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蔡東豪專欄:
iBanker告白——模式

投行特點為非勞工密集,聘用人數不多,iBanker一是口密,一是善於吹噓,投行被描繪為神秘兼高尚的地方。投行也有人事、財務、電腦等部門,在投行這些部門工作,跟其他公司分別不大,因此,即使投行是高尚職業,也只是一小撮人的圍內玩意,跟主流社會疏離。我曾在投行工作,又做過投行客戶,認識很多iBanker,對投行經營模式有一定認識。我認為投行是一盤壞生意,有兩個原因:
一、固定成本重。投行的最重要資產,每日會返屋企,會犯錯,有情緒。企管人都知道,員工支出彈性低,市況不好時,寧願減其他支出,也不隨便裁員,因為裁員成本很大,包括金錢和士氣。特別是高薪iBanker,不少有擔保收入,辭退這些人需要大筆錢,要使大筆錢來慳錢,企管人大都不願意。
投行另一主要支出是租金。投行寫字樓一定位於金融地段,租金不菲,裝修設計一定落足本,這些支出在前期鎖定,沒調整空間。因此,投行是固定成本高、浮動成本低的生意,市況好時,收入足夠支付固定成本,之後的收入差不多全是純利,賺到笑。然而,市況壞時,投行縮皮空間細,只能望天打卦,希望市況盡快好轉。
二、沒有重複生意。做廠做得幾辛苦,也有翻單和長單,對將來有一定掌握。投行不管上個月做得多好,今個月1號生意變回零。投行收入大部份是佣金,事成有賞,不成的話可能得個吉。投行收入時有時冇,視乎市況,視乎運氣。

經濟起落支配生意

投行沒生財器具,唯一資產是人,限制做幾多生意也是人。市況好時,生意應接不暇,投行管理層心想是好天搵埋落雨柴,有得賺一定要賺到盡,會火速擴充團隊規模,出外請人。問題是,市好時所有投行都是這樣想,四出搶人,iBanker薪酬被搶高,投行注定買貴貨。假如市況持久地旺盛,買貴貨不是問題,貴買貴賣,但當市況逆轉,投行生意可一刻間消失,到時投行滿手貴貨。
投行生意性質時好時壞,而人是彈性低的資源,以長線眼光管理投行近乎不可能。投行總是在牛市中擴充,即是摸頂入市,因為要爭要搶,最後以最高價聘請二流iBanker(一流iBanker在牛市通常太忙,唔得閒見工),以及天價租辦公室安置新增員工。投資大師教導投資者,在滿地鮮血、其他人最恐慌時入市,因為這時候冇人爭,價格跌到最殘。在投行的現實世界,熊市時收入大跌,投行入不敷支,一定驚惶,反應是縮皮。牛市谷,熊市縮,是投行營運定律,所有人都知道這做法是錯,包括投行管理層,但由於投行生意跟經濟周期同步,沒法改變宿命。近年投行積極進軍資產管理業務,包括私募基金和對沖基金,出發點是創造有固定收入的業務,不用完全受經濟周期支配。

影響力大形象高貴

投行這盤生意難做,但大把人爭住做,因為投行擁有巨大影響力。投行最主要生意是為企業融資及進行例如併購的重組,iBanker接觸到企業最高層,牽涉龐大資金,表面看呼風喚雨。投行除擁有實質價值,也有虛榮價值。
甚麼是虛榮價值?富豪收購六星酒店或三星餐廳,除了經濟因素,還考慮到面子。雖然富豪一年可能只光顧幾次,但光顧時得到帝王式招待和在朋友前炫耀,也是一種價值。有些富豪覺得,有事發生時,例如公司受到敵意狙擊,最好有自己人幫手。投行是一盤很難做的生意,但一雞死總有一雞鳴。近年中資銀行爭相設立投行,就是不能忍受要依靠美國投行,被大摩、高盛等外資投行牽着走,一定要打造中國人的投行。
十幾年前,一群香港富豪便是感到應該有一間屬於香港人的投行,這間投行最後因風險管理失誤沒頂,之後未聽過富豪有意捲土重來。富豪是精明的,錯只犯一次。
昨日我提到20年前加入加拿大銀行C記,便是「投行等於壞生意」的例子。C記是加拿大最大商業銀行之一,全國有千幾間分行,業務是借貸、按揭等,年年賺錢,像印銀紙。可是,商業銀行業務不夠多姿多采,錢是賺到,但增長是每年10%左右,在投資者眼中,不夠sexy。因此,C記不忘大搞投行業務。
投行業務雷聲大、雨點小,經濟周期旺盛時,賺大錢,賺的錢試過比商業銀行還多,但淡市時輸錢,三幾年總有一次輸鑊甘,最大鑊曾經拖累C記見紅。我記得那個年代有人計過數,C記投行業務以十年計算,把盈利扣去虧損,得個零。C記業績全靠商業銀行,即是說,商業銀行猶如糟糠之妻,含辛茹苦,但男人賺到些少錢,總會身痕,在外面搞三搞四搞投行。

商銀投行明爭暗鬥

商業銀行是揼石仔生意,賺息差,或每宗交易賺三幾蚊手續費,集腋成裘。領導商業銀行的最重要管理質素是穩陣,不搞花臣。另一邊廂,投行表面風光,iBanker身光頸靚,永遠好似好忙,做緊一些很機密的事情,問題是,一間擁有商業和投資銀行的銀行,應該由誰領導?
這問題困擾C記多年,商業銀行和投行管理層水溝油,明爭暗鬥。有幾年集團CEO由商業銀行派系的人出任,管理層處處設關卡,限制投行自由度,iBanker集體跳槽;有幾年集團CEO由投行派系的人出任,投行如甩繩馬騮。C記每隔幾年轉CEO,都出現宮廷式鬥爭,傳媒也有報道,是員工茶餘飯後熱門話題。
C記經驗不獨特,擁有商業和投資銀行的銀行管理層,一定像鐘擺,某幾年由投行派系領軍,然後輸鑊甘,銀行痛定思痛,大刀闊斧削去投行業務,專注較沉悶但穩陣的業務。幾年後,銀行管理層寂寞難耐,擺去投行的一邊。去年瑞銀宣佈裁員一萬人,大幅收縮投行業務,便是鐘擺理論的真人版。我大膽預言,瑞銀三年內大搞投行,請回一萬人或更多。

管理錯配質素參差

投行管理層質素不會好,因為成本架構欠彈性,管理層手上兵器不多,沒前瞻,沒創新,大部份時間跟着大圍市況走。投行管理層大都由資深iBanker出任,心態是只有自己人才懂得管自己人。然而,做iBanker做得出色,不代表做CEO做得出色。管理一間公司,不管是甚麼性質,都需要專業才能,但這些才能與做刁出色,可能完全無關。投行高層清一色是資深iBanker,當中有些是被迫升上神枱,因為這些人在外面做刁,不夠小伙子爭,但勝在德高望重,投行不願意辭退這些老將,惟有委任他們出任管理層。在投行,升上management代表貶意。我好像沒聽過投行從外面聘請一名管理奇才出任CEO,管理錯配令投行模式難上加難。
投行生意模式差勁,業績受經濟周期支配,大上大落,管理層拿揑得不好的話,很多時應贏時贏不盡,應輸時跟大隊輸。不過,投行形象高貴,永遠吸引到不同類型金融機構和富豪參與。以後有人對你說,「殺頭生意有人做,蝕本生意無人做」,你要答:有一個例外。(四之二)

蔡東豪

(http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130430/18244455)

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